30年ほど前に講師をやっていて、個別にリーダーシップ研修やメンバーシップ研修で受講者のモチベーションが上がっていも職場へ帰ったら従来の組織風土に染まり研修効果が消えてしまう経験をしていました。
数年間、なんとなく無力感を感じているところに新しく組織の長になった方から「元気がなく、自発性のない組織風土を変えたい」というオファーをいただきました。そこから組織風土全体を変えていく開発研修に取り組み始めました。

当初は組織風土診断で管理職が組織の現状をどう見ていてどう変えるかという思考中心のプロセスでしたが、徐々に組織の強みを見つけ五感を刺激して「今ここで」モチベーションを上げチームワークをよくしていく方式に変えていきました。こちらの方が本音が出やすく研修後も変化が定着しやすくなります。

（１）技術の変化、お客様の関心の変化などで事業環境が変化しているのにそれに対応できていない。管理職も危機感を持ってい
　　ない。売り上げ減・利益減が起きている組織

（２）売り上げ減少が影響しているのか従業員がなんとなく元気がない、指示してもレスポンスがない、職場・グループ同士で
　　　コミュニケーションが良くなく協力関係が希薄な組織

（３）会社の将来を悲観しての離職が増えている・エンゲージメント低下が起きている組織

・何でも話し合え、心から一致協力できるチームになっている
・組織として現状の把握が出来ている
・ありたい組織の姿が描けている（外部やお客様、競合との関係）と社内の状況を適合させる
・ありたい組織に向けての施策が合意できて進めはじめている

１．事前に組織診断
関係者数人からのインタビューにより組織診断をします。ナドラー・タッシュマンのコングルエンス（整合）モデルから
診断します。下記の４つの要素が外部環境・経営資源を基にどう最大のアウトプットを出すかを表したモデるですが、実際の企業としてどんな状況か診断していきまうｓ。
①組織としての戦略明確化と個人への目標のリンク
②組織のルール（何をすると称賛され罰せられるか）
③組織文化（言語化されていない職場間のコミュニケーション、個人同士のコミュニケーション、エンゲージメント）
④組織の個人のスキル、モチベーション

２．心理学と心理療法にも続いたチームビルディング
まずは「何を話しても大丈夫」という安心感の雰囲気を心理理学的アプローチで醸成していきます。思考で考えるより
身体を使ったエクササイズで一体感を作っていきます。そこで起きている変化や葛藤を温かくフィードバックして風土を
変えていきます。

３．戦略的目標の構築
組織として顧客の将来動向を取り込み、競合に有意な目標を設定します。あれこれ目標と行動を拡散させるのではく
一つに絞り込み組織の力を結集するよう働きかけます。
まずは短期的な行動を実施してもらい組織として達成感に結び付けモチベーションを上げていきます。

＊

ステップ１　チームビルディング
お互いの考えていること・背景を知りなんでも話し合える関係を作る。
　　例１．お互い「好きなもの・特異なもの、経歴、今までの成功体験・失敗体験、価値観、こんな職場にしたい」を発布
　　　２　お互いに相手に対する良い点、改善必要点のフィードバック。
　　　３　ありたい姿が実現した姿を5感を使い体で表現する（寸劇、絵画、オブジェ）

ステップ2　環境分析・ＳＷＯＴ分析
市場・顧客、競合、社内がどうなっているか現状分析と将来動向予測を行う

ステップ３．ありたい組織の姿を描く
（１）文字であらわす前に、オブジェ（工作物）作成やありたい組織が実現した姿を寸劇で表したりする体験で五感で協力関係
を実感しモチベーションを上げていく。最後に言語化（文字化）して職場での実践につなげる

（２）そのためにやること（誰が何をいつまでに実行するかを）を明確化する
各人が身体を使って実現した姿をシミュレーションする

＊途中のプロセスでそれぞれ本音で語り合う。講師もその場で協力関係がない問題点を指摘しながら良くなった点もフィードバックしていく。

１．まず職場で本音で話すことが大事
「皆同じことを考え不安に思っていたとわかり安心した」（31才、チーフ、ＩＴ系）
「主力製品の伸びが止まり会社の将来が心配と他の参加者も同じ気持ちでいた。自分だけでないと感じたので安心した」
（36才、主任、医療機器営業）
「正直、なんとなく反発していた他部署の人と本音で話し合いゴールは同じだと思いモヤモヤがなくなったのは新鮮な発見」
　　　（50才、部長、半導体製造）
「公私にわたりこんなに他職場の人と話しあったことがなく新鮮だった」（41才課長、化学製造）

２．会社の現状分析が共有できた
「事業の環境分析をして驚いた、日常業務に関心が特化して会社がひどい状態になるのを無視していた」（38才、チーフ、医療機器製造）
「うすうすこのままではまずいと思っていたが、目を背けていた。それが明確になり良かった」（38才、課長、化学製造）

３．会社の向かうべき方向がはっきりしやる気が上がってきた
「こんな組織になればいいと思ったのが具体的な文字になりやる気が上がってきた」（45才、課長、化学製造）（43才部長、印刷）

４，向かうべき方向の実現のための施策が明確になった
「具体策は考えるのは難しかった.モデルとする先進他社の研究が役だった」（34才、半導体製造）（43才、主任、ＩＴ系）
「一歩踏み出してみると色々発見があった。営業と開発が今まで以上に情報交換、お客様への同行など実施して新規事業の道筋
　が見えてきた。事業の軌道修正しながら今後も進めていく」（41才、課長、化学製造）

５．講師の関わりがインパクトあった
「この忙しいのに何をやるんだろう。おまけにあまり仲良くない職場の人と話し合うのは気が進まなかったが、講師が明るい表情で
　わかりやすく深い話をしてくれるのでだんだん引き込まれていった」（４４才、課長、医療機器開発）
「講師から皆さん本気で組織の将来や部下の事を考えていますか、と言われてはっとした。真剣に組織の将来を考えようと思った」
（47才、課長、ＩＴ系）